La fin des carrières en escalier ?
Pendant longtemps, la carrière avait une forme simple : entrer, progresser, manager, monter.
Le succès se lisait dans un intitulé de poste, un niveau hiérarchique, une équipe plus grande, une rémunération plus élevée. Cette logique a structuré les organisations, les entretiens annuels, les grilles de classification, les politiques de rémunération et les imaginaires de réussite.
Mais ce modèle montre aujourd’hui ses limites. Non pas parce que les collaborateurs n’auraient plus d’ambition. C’est probablement l’erreur d’analyse la plus fréquente. L’ambition n’a pas disparu : elle s’est déplacée.
Elle ne se résume plus à “monter”. Elle consiste aussi à apprendre, élargir son champ d’action, changer de métier, contribuer à des projets visibles, préserver son équilibre, développer son employabilité, ou devenir expert sans nécessairement devenir manager.
Autrement dit : la carrière n’est plus seulement une échelle. Elle devient un système de trajectoires.
Ce que disent les données
La dernière enquête Deloitte Gen Z & Millennial Survey 2026 montre un signal fort : seuls 6 % des Gen Z et millennials déclarent que l’accès à un poste de leadership est leur objectif professionnel principal. Dans le même temps, seuls 25 % des Gen Z et 21 % des millennials disent préférer une progression rapide fondée sur des promotions successives.
Ce n’est pas un rejet du leadership. C’est une demande de conditions : charge soutenable, développement réel, sécurité financière, sens, équilibre et trajectoire crédible.
Le World Economic Forum rappelle, de son côté, que 39 % des compétences clés des travailleurs devraient évoluer d’ici 2030. Et les compétences qui montent ne sont pas uniquement technologiques : pensée analytique, résilience, agilité, leadership, influence sociale, curiosité et apprentissage continu deviennent centrales.
Dans ce contexte, promettre uniquement “la prochaine marche” devient insuffisant. La vraie question pour les entreprises est : comment permettre aux collaborateurs de construire de la valeur avant même qu’un poste supérieur ne se libère ?
Le vrai sujet RH : sortir du monopole de la promotion
Le problème du modèle en escalier, c’est qu’il crée mécaniquement des impasses.
Tout le monde ne peut pas monter au même rythme. Tous les experts ne veulent pas devenir managers. Tous les métiers ne disposent pas de niveaux hiérarchiques infinis. Et dans les organisations plus plates, les “marches” disponibles sont tout simplement moins nombreuses.
Résultat : les talents qui ne voient pas d’opportunité interne vont chercher ailleurs ce qu’ils ne trouvent pas dedans.
Deloitte le souligne depuis plusieurs années : plus de la moitié des répondants à son enquête Global Human Capital Trends estimaient qu’il était plus facile pour les collaborateurs de trouver une opportunité à l’extérieur de leur organisation qu’à l’intérieur.
C’est un paradoxe stratégique : les entreprises investissent lourdement pour recruter des compétences qu’elles possèdent parfois déjà, mais qu’elles ne savent pas rendre visibles, mobiliser ou développer.
La mobilité latérale n’est pas une consolation
Dans beaucoup d’entreprises, un mouvement latéral reste encore perçu comme un “plan B” : intéressant, mais moins valorisé qu’une promotion.
C’est une erreur.
Une recherche publiée dans Management Science, menée sur huit années de données RH dans une grande organisation de santé américaine, montre que les collaborateurs ayant effectué une mobilité latérale étaient ensuite plus susceptibles d’être promus et connaissaient une progression salariale plus forte qu’un groupe comparable resté dans le même poste.
Dit autrement : apprendre à côté peut être une condition pour monter ensuite.
La mobilité horizontale, les missions transverses, les rotations, les projets stratégiques, le mentorat ou les doubles parcours expert / manager ne sont pas des “bonus RH”. Ce sont des infrastructures de développement.
Ce que les dirigeants peuvent faire évoluer
Réinventer les parcours ne signifie pas que tout doit être transformé du jour au lendemain, ni que seules les organisations déjà très outillées peuvent avancer. Beaucoup d’entreprises n’ont pas encore de cartographie exhaustive des compétences, de marketplace interne ou de dispositif formalisé de mobilité. Ce n’est pas un frein définitif. C’est souvent le point de départ.
L’enjeu n’est pas de construire immédiatement un système parfait, mais de rendre les parcours un peu plus lisibles, un peu plus ouverts, un peu plus discutés.
Le premier levier consiste à élargir progressivement la lecture des talents. Au-delà du poste occupé aujourd’hui, que sait faire une personne ? Que pourrait-elle apprendre ? Sur quels projets pourrait-elle contribuer ? Quelles compétences seront importantes demain pour l’entreprise ? Même une cartographie simple, imparfaite, construite métier par métier, peut déjà ouvrir des conversations nouvelles.
Le deuxième enjeu est de rendre les opportunités plus visibles. Dans beaucoup d’organisations, des missions transverses, des mobilités, des projets ou des besoins ponctuels existent déjà, mais ils circulent souvent de manière informelle. Les rendre plus explicites, même avec des moyens simples, permet de donner aux collaborateurs le sentiment que des chemins existent en interne, sans attendre qu’un poste se libère.
Troisième levier : embarquer les managers sans les mettre en difficulté. Accompagner une mobilité, laisser partir un bon élément vers une autre équipe, dégager du temps pour développer les compétences : tout cela a un coût opérationnel réel. Pour que la mobilité devienne une pratique durable, elle doit être reconnue, soutenue et organisée. Un manager ne devrait pas avoir le sentiment de perdre un talent, mais de contribuer à la force collective de l’entreprise.
Il devient également utile de reconnaître davantage de formes de progression. Progresser, ce n’est pas seulement changer de titre ou prendre une équipe plus grande. C’est aussi devenir référent expert, piloter un projet transverse, élargir son périmètre, transmettre son savoir, changer de métier, développer une compétence critique ou contribuer à une transformation stratégique. Toutes ces trajectoires ne remplacent pas la progression verticale ; elles l’enrichissent.
Enfin, le sujet gagne à être piloté simplement. Quelques indicateurs peuvent déjà faire évoluer les pratiques : combien de postes sont pourvus en interne ? Combien de collaborateurs accèdent à une mission transverse ? Quels talents quittent l’entreprise faute de perspectives ? Quelles compétences clés progressent réellement ? La maturité se construit par étapes.
La bonne nouvelle, c’est que rien n’est joué d’avance. Les entreprises n’ont pas besoin d’attendre d’avoir le dispositif idéal pour commencer. Elles peuvent déjà créer plus de visibilité, ouvrir plus de conversations, valoriser plus de trajectoires et redonner aux collaborateurs une conviction essentielle : il existe encore des chemins possibles ici.
La carrière de demain : moins linéaire, plus stratégique
La fin de la carrière en escalier ne signifie pas la fin de la progression.
Elle signifie la fin d’un modèle unique, implicite, vertical et souvent trop lent pour le rythme actuel des transformations.
Avec l’IA, la transition écologique, les tensions de compétences et l’allongement des vies professionnelles, les entreprises ne peuvent plus penser les carrières comme une succession de titres. Elles doivent les penser comme une capacité d’adaptation organisée.
Pour les organisations, le vrai défi consiste désormais à multiplier les trajectoires possibles : celles qui donnent aux talents des raisons concrètes de rester, d’apprendre et de contribuer ici plutôt qu’ailleurs.
Les structures qui répondront sérieusement à cette question auront un avantage décisif : elles ne se contenteront pas de retenir leurs talents. Elles construiront leur transformation avec eux.